OKR管理实施过程常见问题

真正能被照搬的，往往是冰山一角，水下冰山最容易被忽视，各行各业均是如此。OKR管理是近两年的热门。本文是推进OKR管理中的痛点与经验总结。

OKR管理之"痛"

笔者作为高管的手，协助OKR管理，过程中遇到不少问题，深感OKR管理不易

1.OKR繁多，提炼不足

与其"聚焦"原则不符。OKR管理本质是目标管理，目标管理本质是将公司资源聚焦在关键实现路径上，以期尽快达成目标。且管理精力是有限的，OKR管理过程跟踪与结果评价是一套复杂系统，管理层只关注关键项目即可，日常工作不必事事罗列，OKR应极致提炼。但各事业部提炼不足，那么，在提供OKR模板给各事业部时往往限制O在3个以内，每个O下的KR在5个以内，通过模板强制各事业部提炼目标。

2.OKR描写不规范

其不规范体现在两方面：

• 描述不完整，只提了我要做什么，没有写达到什么目标
• 不可衡量，（1）无考核指标，可量化的要尽量提炼出考核指标；（2）考核指标不唯一，每个重点KR应是唯一考核指标，不然若多个指标，只完成其中部分指标，如何衡量KR完成情况？

OKR撰写规范

• O的撰写规范 O，即Objectives，目标。本质是所在岗位的使命、职责，迎合公司战略本年度业务需要，拆解出来的本年目标。撰写范式：O=what(动词+名词）+why(动词+名词），举例：提升新激活设备数，以提升用户规模。容易犯的错：没有why，只要我要做what。
• KR的撰写规范 KR，即Key Results，关键结果。本质是对O的目标拆解，即如果实现目标，需要做的一件件事儿，分别是什么考核指标。撰写范式：通过（路径），实现（可衡量结果），举例：通过扩展渠道，实现日新激活设备数20万。这里容易犯的错：（1）只写了我要做什么，没有写要达到什么；（2）描写了要达成的目标，但不可衡量；（3）要达成的目标已量化，但量化指标不唯一。这里有些岗位的工作无法量化，但一定是要可衡量，量化是衡量的一种，也可以是其他衡量方式，如在约定的时间内完成一件事儿等。如果KR中就是有很多指标，那一定是提炼不够，部分指标可以是举措（Project）的衡量指标。

3.KR与O"牛头不对马嘴"

KR是对O的拆解，对于可量化的指标，需审核OKR的合理性，

• KR是否是达成O的关键路径。最有效的方式是KR指标与O指标之间是否可公式化表达，那么易判断KR对O的影响程度；事业部内部需要关注，下一层组织的OKR是否是对上一层组织目标的拆解，保证目标一致性，这是OKR管理的重要原则；应保持OKR的透明性（有些公司核心OKR属机密，那么起码应保持上下级间OKR的透明性，我认为最好是直接领导与间接领导的OKR透明），使组织明确自己OKR对公司战略的贡献，保障方向不走偏。
• 其目标值是否合理。目标值的设定需要既有完成的可能性，又有挑战性，对于核心指标，可以复盘目标值，复盘目标制定的逻辑性合理

OKR的管理跟踪与评价

1.OKR收集，以终为始，设置好模板。

OKR需要收集的内容，含：O、KR、考核指标、指标目标值、指标口径（用于职能部门站在第三方立场产出OKR考核指标数据，防止近期内OKR的摇摆不定，影响管理）。

以上每一项将规范明白告知，含：撰写规范、提炼的要求、每一项的意义等。

思考好最终的评价方式与管理工具要求，才能在一开始设定好OKR收集模板，否则多次收集，标准更迭，会加大OKR管理的难度。

2.组织OKR合理性评估

上级评估下级的方式

3.OKR跟踪

建议按月、季、半年、年的周期进行跟踪，按周跟踪，根据观察各大公司的执行情况，均以失败而告终，一方面管理成本高，另一方面，周粒度OKR进展微小，没必要。跟踪的主要工作：

• 周期开始时，下级提交本周期的OKR，上级给出评价意见
• 周期末，上级评价本周期目标完成情况

4.OKR评价

这涉及打绩效，往往是半年度、年度评价。主要工作：

• 整理各周期内OKR评价情况，作为OKR评价的关键依据
• 组织OKR复盘会，依据量化指标的客观结果，OKR自复盘、上级点评
• 综合以上两点，复盘关键项目，吸取成功经验，总结失败教训

End.

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