OKR管理实施过程常见问题

贾利斋
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2020-04-1802:05:00 评论 435 1665字
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模式易照搬,成功难模仿。增长黑客理论总会拿Facebook、Dropbox、Twitter举例;OKR管理的前世今生,总会拿Google举例;衡水高中的成功法宝,常常被只说军事化管理。殊不知,一个系统化工具在一个公司成功运营并获取正向收益,不是简单照搬过来就可以,而是需要系统性地支持,包括:管理水平、管理工具、公司文化、公司上下信息透明度、以及对所照搬工具的理解深度等,甚至需天时地利人和。

真正能被照搬的,往往是冰山一角,水下冰山最容易被忽视,各行各业均是如此。OKR管理是近两年的热门。本文是推进OKR管理中的痛点与经验总结。

OKR管理之"痛"

笔者作为高管的手,协助OKR管理,过程中遇到不少问题,深感OKR管理不易

1.OKR繁多,提炼不足

与其"聚焦"原则不符。OKR管理本质是目标管理,目标管理本质是将公司资源聚焦在关键实现路径上,以期尽快达成目标。且管理精力是有限的,OKR管理过程跟踪与结果评价是一套复杂系统,管理层只关注关键项目即可,日常工作不必事事罗列,OKR应极致提炼。但各事业部提炼不足,那么,在提供OKR模板给各事业部时往往限制O在3个以内,每个O下的KR在5个以内,通过模板强制各事业部提炼目标

2.OKR描写不规范

其不规范体现在两方面:

  • 描述不完整,只提了我要做什么,没有写达到什么目标
  • 不可衡量,(1)无考核指标,可量化的要尽量提炼出考核指标;(2)考核指标不唯一,每个重点KR应是唯一考核指标,不然若多个指标,只完成其中部分指标,如何衡量KR完成情况?

OKR撰写规范

  • O的撰写规范 O,即Objectives,目标。本质是所在岗位的使命、职责,迎合公司战略本年度业务需要,拆解出来的本年目标。撰写范式:O=what(动词+名词)+why(动词+名词),举例:提升新激活设备数,以提升用户规模。容易犯的错:没有why,只要我要做what。
  • KR的撰写规范 KR,即Key Results,关键结果。本质是对O的目标拆解,即如果实现目标,需要做的一件件事儿,分别是什么考核指标。撰写范式:通过(路径),实现(可衡量结果),举例:通过扩展渠道,实现日新激活设备数20万。这里容易犯的错:(1)只写了我要做什么,没有写要达到什么;(2)描写了要达成的目标,但不可衡量;(3)要达成的目标已量化,但量化指标不唯一。这里有些岗位的工作无法量化,但一定是要可衡量,量化是衡量的一种,也可以是其他衡量方式,如在约定的时间内完成一件事儿等。如果KR中就是有很多指标,那一定是提炼不够,部分指标可以是举措(Project)的衡量指标。

3.KR与O"牛头不对马嘴"

KR是对O的拆解,对于可量化的指标,需审核OKR的合理性,

  • KR是否是达成O的关键路径。最有效的方式是KR指标与O指标之间是否可公式化表达,那么易判断KR对O的影响程度;事业部内部需要关注,下一层组织的OKR是否是对上一层组织目标的拆解,保证目标一致性,这是OKR管理的重要原则;应保持OKR的透明性(有些公司核心OKR属机密,那么起码应保持上下级间OKR的透明性,我认为最好是直接领导与间接领导的OKR透明),使组织明确自己OKR对公司战略的贡献,保障方向不走偏。
  • 其目标值是否合理。目标值的设定需要既有完成的可能性,又有挑战性,对于核心指标,可以复盘目标值,复盘目标制定的逻辑性合理

OKR的管理跟踪与评价

1.OKR收集,以终为始,设置好模板。

OKR需要收集的内容,含:O、KR、考核指标、指标目标值、指标口径(用于职能部门站在第三方立场产出OKR考核指标数据,防止近期内OKR的摇摆不定,影响管理)。

以上每一项将规范明白告知,含:撰写规范、提炼的要求、每一项的意义等。

思考好最终的评价方式与管理工具要求,才能在一开始设定好OKR收集模板,否则多次收集,标准更迭,会加大OKR管理的难度。

2.组织OKR合理性评估

上级评估下级的方式

3.OKR跟踪

建议按月、季、半年、年的周期进行跟踪,按周跟踪,根据观察各大公司的执行情况,均以失败而告终,一方面管理成本高,另一方面,周粒度OKR进展微小,没必要。跟踪的主要工作:

  • 周期开始时,下级提交本周期的OKR,上级给出评价意见
  • 周期末,上级评价本周期目标完成情况

4.OKR评价

这涉及打绩效,往往是半年度、年度评价。主要工作:

  • 整理各周期内OKR评价情况,作为OKR评价的关键依据
  • 组织OKR复盘会,依据量化指标的客观结果,OKR自复盘、上级点评
  • 综合以上两点,复盘关键项目,吸取成功经验,总结失败教训

End.

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