“营销数字化10讲”(10):一把手怎么推动数字化

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2021-05-2411:25:03 评论 100 3679字
摘要

数字化转型是不少企业的发展重点,其中,数字化营销也受到了很多企业的欢迎。所谓数字化营销,就是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式。那么,如何才能一把手推动数字化呢?

一.

数据大牛,原阿里副总裁、数据委员会会长车品觉说:"无论是大公司还是小公司,我见过的几乎所有大数据成功例子都是"一把手工程",公司的管理层越了解数据的价值,大数据落地的成功概率就越高。"

一把手工程,这句话说多了,似乎已经无感了。什么事应该是一把手工程,一把手怎么推动一把手工程,学问大得很。

坊间传言,马云在阿里亲自抓什么,这一块就落后。可见,马云这个一把手不擅长抓具体落地。所以,一把手工程,不一定是一把手亲自下场干,或者亲自抓。

但是,阿里的很多大事,如从早期的B2B到C2C,再到B2C,以及阿里云,这些都是超级重要的大事,没有马云的重视、支持,又很难成功。

一把手是布局者,不一定是做事者。

二.

一把手工程,意味着很重要。那么,重要到什么程度呢?我认为是"帝王变革"还是"宰相变革"的问题。

"宰相变革"失败,换个宰相;"帝王变革"失败,改朝换代。企业的一把手工程,不应该太多。如果太多的话,只能说明组织体系有问题。

我们先梳理一下,一把手工程意味着什么?

一把手工程,到底是因为一把手这个位置重要,还是因为一把手个人能力突出,只有一把手亲自干才能干成?

有些企业,确实依赖一把手个人能力才能干成某些事,不过,这种企业通常做不大。

长期做不大的企业的通病是:老板是"孙悟空",员工是"近卫军"。一把手很能干,什么都懂;员工很忠诚,但就是不能为老板分忧。

这种企业,不说也罢。

一把手工程,多数情况下是指一把手这个重要位置的重视和支持。即使换了个一把手,仍然是位置的重要。那么,一把手位置的重要体现在哪里呢?

一把手的思考重心:一把手的心思在哪里,哪里的工作就重要。嘴里说很重视,但只要一把手的心思不在,就是假重视;

一把手的资源配置:资源不仅是钱物,也包括人,以及工作优先权。资源流向哪里,哪里就重要;

一把手打通组织的重要:现代组织是职能组织,组织一旦形成,职能相对固化,每个组织就成为现有职能的捍卫者。新的职能出现,传统组织就会"排异"。打通组织,除了一把手,还真很难有第二人选;

一把手对终局目标的掌控:很多变革,一旦遇到障碍,就会得出"此路不通"的结论,回归原态,一把手的态度则可能是坚持"打通此路"。

一把手工程,首先是一把手的态度问题,其次才是方法问题。

三.

数字化这个一把手工程,可能与别的一把手工程有点不同。首先是不容易弄懂,搞不懂,就支持不到点子上。

在原有专业范围之内的弄懂,相对容易。但是,数字化的弄懂,对多数一把手,相当于开辟一个新专业。营销数字化,横跨商业与计算机专业,是综合学科。

营销数字化的专业门槛太高,入门不容易,是要下功夫的。

一把手工程,第一件事,就是把数字化搞明白。

一把手不明白,部下明白了也没用。在一家数字化做得很好的大企业,我听到一句话:谁是专家?我们老板才是真专家。因为听专家讲的多了,天天又在研究怎么落地,比一般专家懂的还多。

这正是数字化这个一把手工程不同于别的一把手工程之处。没搞明白的重视,只是口头重视,不是真重视。

数字化怎么搞明白?看书?

——刚开始可能看不懂,第一页就看不懂,太正常了。

找专家?

——刚开始可能找到伪专家,因为现在能落地的专家真不多。即便是真专家,多数是2C数字化的专家。BC一体化刚开始,还没有真专家呢。

参加论坛?

——论坛只是启蒙,感受氛围,离落地还有距离。

但是,这些事都得干。干多了,自然就懂了。最近写了不少数字化的文章,很多人说没看懂。但我与老板们面对面地讲解,基本上都能懂。

与专家深度沟通,应该是一把手真正弄懂数字化的重要方法。看书,与专家深度沟通,现场游学,把这些工作都做了,可能渐渐就明白了。

四.

只要重视,就成立一个部门,这似乎是中国企业的惯例。

于是,企业的"数字办"成立了。据我了解,多数企业的"数字办"的处境是:"上不着天"(见不着领导),"下不着地"(没有销售部门配合)。

我们可以看看,数字化完成以后,营销组织的终局格局是什么?原来的销售部、市场部组织,最终会变成前台(销售部转型)、中台(销售部、市场部共同转型)和后台(市场部转型)。

但是,如果一开始就是前台、中台、后台,可能数字化转型没成功,原来的营销系统先乱了。

先成立一个部门,开始推动数字化转型,没错。但只有融入营销体系的"数字办"才能落地,否则,只能在旁边"煽风点火",成为一个被动的推动组织。

数字化,不是"数字办"的数字化,而是营销体系的数字化。

一个"数字办",一块"试验田"。"数字办"与具体营销部门结合,才是推动转型的基本节奏。

怎么试点?先试错,再试对,这也是转型的基本节奏。

试错,是验证逻辑对不对。逻辑不对,重新试错;试对,是验证模式是否可以大面积复制。

试错、试对,可以拿产品试,可以拿区域试。可以拿老产品试,也可以拿新产品试。可以拿新市场试,也可以拿老市场试。

只有开始试错,才能不断迭代、优化。

五.

一把手工程,不一定是一把手亲自抓,更不是一把手亲自做。一把手弄懂,不等于一把手成为专家,更不必一把手亲上一线。

数字化转型这样的一把手工程,一定要让有决策权、有资源支配权、有能力推动、能够与决策者亲自对话能力的人亲自抓,而且要求"除了做好,没有退路"。

一把手工程,最重要的资源倾斜,就是抓"主将",决定让谁主抓,没有退路。

"主将"从哪里来?不外乎"内部培养,外部空降"两条路。内部没有,就从外部聘请,是谓空降。空降是否正常,取决于企业是否习惯空降。有的已成习惯,有的不习惯。

不习惯,就有排异现象。

转型、变革问题,除了理念、利益等影响因素之外,还有一个问题:组织排异现象。

排异是身体对于外来物质的一种排斥反应。一般情况下,人体在器官出现功能衰竭时,通常会需要到器官移植,而器官移植就会产生排斥反应。排异不仅存在于动物身体,也存在于社会组织。

转型期的排异有两种:一种是对异体人员的排异,比如空降人员;二是对异体机制的排异,比如新制度、新模式。

如果有双重排异,适应难度就更大。排异会有一个适应期,过了排异期,就进入了适应期。我不排斥空降,而且内部无人时,空降是没有办法的办法。但处理空降的排异反应,应该心中有数。

六.

推动转型,需要智慧。道理说服少数人,效果征服多数人。尽可能快速见效,尽可能回避障碍,尽可能少啃硬骨头。

这是数字化布局、开局、拼图与路径,战略目标通过成功的战术积累实现,其中充满智慧。

布局:就要建立整体框架;

开局:就是第一步落地,起手式;

拼图:就是单个数字化模块,最后拼成一个完成的框架;

路径:就是各个模块落地的次序、节奏。

营销数字化有很多模块。有的模块只涉及少数部门、少数人,如数字化研发。这些模块只要有合适的人选,可以率先做。

数字化传播,涉及的部门和人也比较少。经过新媒体的洗礼,市场部转型成功的比较多。但仍然存在着持续转型的问题。

比如,原来讲的新媒体传播,只是外部新媒体。现在要做BC一体化,内部平台也是媒体,那么,怎么打造内容生态,形成用户黏性?很快将是营销数字化面临的重要问题。

分销的数字化,这是BC一体化的关键。不仅涉及销售部,还涉及经销商、零售商,甚至有的企业还涉及KOC,问题比较复杂。同时也涉及组织改造,如前台、中台、后台。

从转型复杂程度讲,凡是需要众多人员配合的,转型难度都比较大。纯粹的技术落地,相对比较容易。

BC一体化两大模块中,一物一码主要通过技术手段实现用户在线,相对比较容易。云店等于再造新的线上渠道,打通三度空间,落实难度比较大。

七.

数字化开局,起手式,第一步从哪里着手。

我有三个标准:

从困难度不大的地方入手;

有能够快速出效果的地方入手;

从对人员的依赖度低的地方入手。

渠道数字化有三大模块:2B的Saas系统,BC一体化的一物一码和云店。

Saas系统普及最早,但效果很差。有的企业坚持了5年,仍然放弃了。从纯粹的2B着手,没有增量来源,但Saas系统却把业务员管理起来了,自然容易"群起抵制"。所以,我不主张先从2B入手。

一物一码和云店,先从哪个入手好?

如果有存量,我建议从一物一码开始,借助一物一码触达C端,然后针对C端制订销售政策,盘活C端。不过,目前的一物一码,只是普发红包、优惠券等,没有充分利用。

如果是新企业、新品牌、新产品,我建议从云店入手。云店入手的难度相对较大,周期相对较长,但与Saas相对,仍然容易点。

八.

越大的工程,越要把握节奏,把握节奏是艺术。当一个人谈节奏时,我认为已经入门了。

第一轮启蒙,第二轮成功。大趋势下的变革,这是规律;第一轮变革,往往是"趋势压力"下的变革。什么是社会压力,就是虽然没有真弄懂,但大家都说是"趋势",不得不硬上。不是单个企业如此,而是众多企业如此。

这个过程,完成了启蒙。但是,很快就会面临低谷。启蒙激发的需求有巨大的泡沫。

低谷,有人以为是失败。失败,就放弃了;低谷,就坚持了。第二轮的成功者,往往是低谷期的坚持者。低谷期的坚持,彰显一把手的远见与意志。

 

End.

作者:刘春雄

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