办公秘籍:跨部门协作有哪些高效方法?

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2021-07-2316:57:04 评论 70 2471字
摘要

知道大家是否遇到过完成某个项目时,需要产品、运营、测试、技术、销售等多个团队进行配合?配合得好,那就是齐心协力完成工作,并成功建立了双方部门良好的友谊;配合得不好,那就会变成互相指责,双方都带着怨气工作。跨部门协作究竟有没有这么困难?我们该如何做好跨部门协作?

 

"部门如何高效跨部门沟通"困扰着不少的管理者,尤其是在快速发展的成长型公司,随着市场业务的拓展,部门设置越来越多,跨部门之间的沟通变得越来越难以协调,常常影响公司整体运作效率。那么怎样才能让跨部门协作这件事,变得更简单易操作些?

一、跨部门协作的难点

1、各部门的职责不同,不能相互理解

  不同部门之间的工作内容和职责都不相同,有时候大家都只看到自己想要什么,看不到别人的难处。

  比如我们的销售团队会经常和研发团队反馈一些客户对产品的意见,但研发团队有自己的任务安排,所以不能及时解决他们反应的问题,时间一久,销售团队和研发团队就会处于一种互相抱怨的状态,影响团队和谐,不利于团队协作。

2、部门的任务目标不同,每个人的视角也会不同

  每个部门的工作都有自己的目标,即使是同一个任务,不同部门想要达成的效果也不一样,这就会导致关注点不同,如果对对方的工作再不了解,很容易陷入情绪的对立当中。

  比如很多产品经理可能觉得这个产品前端需要加某个功能,稍微改动一下就完事了,并不复杂,但是前端增加的这个功能,可能涉及到后端的很多改动,如果产品经理和研发团队沟通不好,很容易引起争吵。

3、个人KPI > 公司总体目标

  说白了,每个人工作都是为了自己的利益(个人成长或是物质奖励),任务完成的好,就能获得相应的奖赏,所以,如果没有利益可得,就会很少有人会愿意帮助别人做自己本职工作之外的事。

  比如运营部门现在需要一个产品视频教程,想要设计部门帮忙设计片头片尾,但是这本不是设计部门的任务,就算他们帮忙做好了,最后也是运营部门受到表彰和奖励。

  这种情况其实很正常,每个人工作精力就那么多,帮你做了事情还落不到好处,就没人愿意去做了。而出现这种情况的本质还是目标不一致,每个人都在为自己的个人目标努力,而忽视了公司的总体目标。

二、如何做好跨部门协作

1、轮换岗位

  企业应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如,IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入,使得这个传统的"后勤"部门与核心业务水乳交融,相得益彰,从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来,"后勤"部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

2、提高沟通技能

  沟通是管理的血脉,是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段,所以我的MTP课程中强调"沟通无处不在",跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术,所以,管理者应该提高沟通技能,包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。

  公司内部沟通中,大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等,笔者观察到,在交流中,如果双方或至少一方多一些专注倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。

3、扁平的组织结构

  引入项目管理——扁平式沟通与协作能提高效率,有统一的项目经理做决定,减少分歧与部门各自为政的心态(如果有一天可以这样做,现在只能尽量加强部门间沟通交流,上层经理更需重视彼此的交流,达成共识);

4、有效的绩效管理模式

  有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的,把目前存在的经常性出现的一些协作性问题,纳入考核指标,可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善,但可能还有一个问题,如果不是整个公司进行改善,个别部门一个实行,可能效果会有点问题。

5、永远不要嫌麻烦

  跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了,事后应该随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生

  很多人常常抱怨:"事情怎么会这样,为什么不早说?"很多人都有过这样的经验,对方事前都没有主动联系,任由问题扩大,等到无法解决了,才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原,但是如果别人不告诉你,为何你不主动去问对方?

6、倡导沟通文化

  沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要,关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者。

  如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈,当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?我看很难!另外,就是建立"客户"应对意识,每一个需要你协助的部门都是你的"客户",使你的客户满意,是你工作的职责,这不仅仅是制度的约束,未来将成为习惯,也是企业文化的部分。

7、有效整合部门目标

  有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据。

  这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,"志不同,不与谋",故而沟通难以为继。

8、示范作用

  对这一点,业内一位职业经理人颇有体会,他说:"你期待员工如何表现,你就要如何表现;你倡导双向沟通、倾听对方,平息部门间冲突,减少内部协调成本,你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要,你就和他们一起去听课,把你读过的好书与他们分享,简单地说,就是去弄,去做,去干。"

9、最后就是行动第一!

  如果我们等待跨部门协作中的其他成员来联系我们?他们也同时在等待我们,那么双方都只能在等待上取胜,而并非在建立良好的协作关系上。

  总之,跨部门沟通的目的是实现跨部门协作,让大企业像小企业一样灵活!

End.

来源:面试网

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